économie partenariale

Il y a trois nouvelles contraintes liées à notre environnement, qui changent en profondeur les enjeux managériaux des entreprises :

      -       Les évolutions s’accélèrent et le temps nous presse

      -       La globalisation de l’économie restreint l’espace

      -       La complexification du monde, qui confirme que l’homme est le seul véritable acteur du changement

Ce monde change, voulons nous qu’il change avec nous, sans nous, ou contre nous ?

Avec nous bien sur, et avec nous tous, mais pour cela faut-il encore savoir où l’on va, ce qui est le rôle des dirigeants : en effet, le management n’est-il pas l’art de mettre l’organisation au service de la stratégie ? Encore faut-il avoir une stratégie et une vision, et les partager avec le maximum de personnes : il faut arrêter « l’anormal », l’économie du court terme, mais donner une direction et un sens en expliquant les raisons de son choix. Comme la plupart du temps, les entreprises s’acharnent à délaisser le champ du pourquoi, elles ne peuvent pas motiver les personnes qu’elles emploient, et se contentent de les occuper.

Or, le changement de comportement de chacun est nécessaire, dans cette course de vitesse, mais il ne faut pas oublier ou négliger le fait que seuls les bébés mouillés, aiment le changement.

Le « pourquoi » permet de mobiliser toutes les compétences, au bon moment, dans un cadre où malheureusement les contradictions se développement de plus en plus :

-       Les salariés doivent apprendre à évoluer dans un système qui sécrète plus de règles, alors qu’en même temps, on sollicite toujours plus d’initiatives. 

-       On prône l’individualisme, alors qu’on ne jure que par l’intelligence collective.

-       Et surtout face à la pression du court terme, du rendement immédiat, on feint d’ignorer que toute organisation se nourrit d’un projet à long terme.

Et donc, si on donne à un homme le pourquoi, il s’investira dans le comment.

Changer le comportement des gens est une des choses les plus difficiles au monde, car le comportement de chacun est fonction d’une part, des enjeux de la situation dans laquelle il se trouve et d’autre part, des ressources mises à sa disposition ainsi que des contraintes avec lesquelles il doit composer. Pourquoi changer ? Parce que le temps nous est compté sur une terre où les ressources s’épuisent, désormais, notre avenir est fonction de notre comportement d’aujourd’hui. Cet avenir ne se prévoit pas, il s’invente, il se crée, car on n’attend pas l’avenir comme on attend un train.

Il y a vingt ans, les questions environnementales et sociales étaient l’apanage des militants ; dans dix ans, elles feront partie intégrante des facteurs déterminants dans la formulation des politiques gouvernementales et de la stratégie des entreprises. Il y a vingt ans, nous étions une juxtaposition d’états et de pays, d’entreprises nationales ou régionales ; dans dix ans, individuellement et collectivement, nous serons tous intégralement et mondialement interdépendants face aux enjeux communs. Il y a vingt ans, rien ne semblait pouvoir plafonner notre taux de croissance ; dans dix ans, cette croissance sera régie par des facteurs énergétiques et environnementaux, qui dépassent encore notre compréhension.

Dans cette mondialisation sauvage, où le centre de gravité de la croissance économique est passé de la zone atlantique à la zone pacifique, il faut que les entreprises, qui sont le seul vrai moteur de l’économie, se réconcilient avec le monde qui les entoure, et que ces firmes ne prospèrent plus au dépend de l’humanité. Il faut aller plus loin que la responsabilité sociétale classique *1 pour lui donner une nouvelle dimension : c’est ce que Michael Porter appelle la création de valeur partagée ou partenariale. Ce concept représente une nouvelle étape dans la RSE, en s’intéressant à la transformation du mode de fonctionnement des entreprises. Michael Porter est le plus réputé des professeurs d’Harvard et conseille de nombreux Pdg dans le monde entier. En janvier 2011, il a cloué au pilori, la vision ancienne et désormais étroite du capitalisme. Il propose d’élargir la ce concept à l’ensemble des parties prenantes afin de créer de la valeur actionnariale et sociétale. On ne sortira pas de l’ère de l’économie spéculative sur de simples incantations écologiques et sans des remises en cause du fonctionnement de l’économie. « Ne faisons pas comme ces docteurs du moyen-âge qui croyaient maitriser les choses en maitrisant les mots ». Le monde change à une vitesse incroyable et les certitudes du siècle dernier, qui pourtant n’est pas très loin, sont bouleversées. Ainsi avant, la pérennité des entreprises qui n’était liée qu’à la création de valeur actionnariale, reposait essentiellement sur une croissance rentable. Aujourd’hui et demain, cette première condition existe toujours, mais une seconde devient toute aussi importante : la création de valeur sociétale. Dès lors, la pérennité repose maintenant sur ces deux éléments qui constituent la création de valeur partagée ou dit autrement, la création de valeur partenariale.

Nous devons agir vite car la vision sans l’action, n’est qu’une hallucination. Et aujourd’hui, les mouvements sont tellement rapides que les romans de science-fiction deviennent dès leur parution des traités d’archéologie ; et ce ne sont plus les gros qui mangent les petits, mais les rapides qui dépassent les lents. Il faut que l’action soit prioritaire et remplace le discours sur l’action. Or, seule l’entreprise est capable de créer de la valeur pour la société civile. C’est cette capacité à créer des marchés et à y gagner de l’argent qui rend les entreprises plus efficaces que les associations ou les gouvernements, y compris pour améliorer le sort des individus ou des communautés. Dès lors, l’objectif des dirigeants change, ils doivent se projeter au-delà de la crise grâce à un pilotage à court terme plus efficace et une implication plus forte sur la stratégie à moyen et long terme, afin de créer de la valeur actionnariale et sociétale.

L’entreprise dépassera la conception étroite de la création de valeur actionnariale qui optimise seulement la performance financière à court terme tout en ignorant ce qui influe largement sur sa viabilité à long terme et tout en passant à côté des besoins les plus importants des consommateurs. Mais pour cela, il faut de la proximité entre les actionnaires  et le business. Cette proximité existe dans les PME (et de nombreux exemples seront cités dans cet ouvrage), mais aussi dans les sociétés familiales plus importantes (tels que les Fromageries Bel) et dans certains grands groupes (tels que Danone).

Selon le rapport de juin 2011 de l’Institut Montaigne, les PME*2 créent d’avantage de richesses que les autres : sur les 2,8 millions d’emplois créés en France ces vingt dernières années, 2,3 millions, soit 80% ont étés créés par des PME. Dès lors, si nous voulons d’une part, éviter des crises comme celle que nous vivons actuellement et d’autre part, préparer l’avenir de nos enfants, il nous faut passer d’une économie spéculative à une économie durable.

J’illustrerai mon propos par une enquête faite en 2010,*3 auprès de 79 dirigeants, dans le secteur des industries agroalimentaires qui est le premier secteur industriel français en chiffre d’affaires ; le deuxième en termes d’emplois ; et qui est composé à 97% de PME. Quand on leur pose la question concernant l’identification des défis du secteur, entre les 5 dernières années et les 5 prochaines années, la réponse qui arrive largement en tête est celle qui touche le bouleversement du modèle économique, lié aux nouveaux enjeux du développement durable.

En fait, les PME sont les acteurs de proximité indispensables sur lesquels nous devons nous appuyer pour changer les comportements et créer de la valeur pour les actionnaires et la société civile, cette création de valeur partagée est vitale pour l’économie, l’environnement et l’homme. Notre avenir passe par l’économie partenariale qui dépend fortement des PME, d’où le titre de cet ouvrage : « développement durable : l’avenir des PME, pour une une économie partenariale ».

L’évolution de notre modèle de développement exige que nous nous imposions autrement : la mission d’une entreprise capitaliste ne se résume pas au seul profit, en effet, le profit n’est jamais que l’indicateur qui permet de juger à postériori de la cohérence d’un modèle de développement.

Nos entreprises s’imposeront demain sur le marché, sans que cela soit au détriment de nos enfants et de la planète, mais uniquement au dépend nos concurrents moins efficaces, grâce à la pleine conscience de nos responsabilités sociétales assumées qui nous assureront une croissance rentable et durable.

Gérard Boivin

Président du Conseil de Surveillance d’UNIBEL, holding du groupe BEL

* 1  responsabilité sociétale, pris au sens large, qui identifie la responsabilité de ses activités par rapport aux conséquences sociales et environnementales, en y intégrant les incidences sur toutes ses parties prenantes)

2* les très petites entreprises (moins de 20 salariés); et les petites et moyennes entreprises (de 20 à 250 salariés); et les entreprises de taille intermédiaires (de250 à 5000 personnes),

*3 douze stratégies audacieuses pour 2015.ANIA et Oliver Wyman